Головна   Всі книги

3.2 Рекомендації по формуванню ділового кредо фірми

Після розробки технології ділового кредо мені б хотілося показати, як різні механізми організаційної культури діють на практиці, і як можна застосувати розроблену мною технологію. Для цього мені б хотілося розглянути деяку організацію, яка існує насправді "ALIKA LTD".

Насамперед необхідно побудувати графік, на якому буде видно розвиток організації по стадіях її життєвого циклу, а потім, проаналізувавши історію розвитку організації, приділивши особливу увагу питанням організаційної культури, побудувати на основі розробленої мною технології, ділове кредо, яке найбільш повно буде відповідати цілям і задачам організації на останньому етапі її розвитку.

Точки на графіку означають певні віхи в розвитку організації. З всього різноманіття чинників, що впливають на розвиток організації, я відібрав лише ті, які найбільшим образом впливали на розвиток даної організації, а саме:

1. Чинники внутрішньої середи (політика, держава, контрагенти, зміна виду діяльності як наслідок впливу зовнішньої середи).

2. Чинники внутрішньої середи (стилі керівництва, персонал і його професіонально - кваліфікований склад, фінансове положення, цілі і місія організації).

А. На цьому етапі відбувалося зародження організації, приймалися перші управлінські рішення: вибір організаційно-правової форми, складання штатного розкладу, вибір виду діяльності, набір персоналу, складання бізнес-плану, визначення цілей організації і т. д.

Фірма почала свою діяльність в формі товариства з обмеженою відповідальністю. На вигляд діяльності організація займалася торгівлею Аудіо-відео і побутової техніки південнокорейської фірми "Samsung". Був відкритий магазин в Москві і налагоджені контакти з постачальниками. Набір персоналу проходив а атмосфері недостачі часу, т. до. необхідно було терміново відкриватися і його склад утворили в основному друзі і родичі засновників фірми. У даний момент головною метою організації було повернення у встановлені терміни позикових коштів, які були необхідні для створення організації. Питання про формування місії не стояло взагалі. Період АВ можна охарактеризувати, як швидке зростання і становлення організації. Цьому сприяв пік роздрібної торгівлі електронікою, який доводився якраз на цей період часу. Фірма швидко розрахувалася з боргами, зуміла організувати гідну оплату труда співробітникам. У колективі панував сприятливий морально-психологічний клімат

В. С. Постепенно мінялася кон'юнктура ринку, з'явилося величезне число конкурентів, але фірма не проводила постійний моніторинг зовнішньої середи. Звідси різкий спад об'єму продажу і, як наслідок цього, погіршення положення організації. У колективі панувала нервозна обстановка, люди чекали звільнень, запрацьована плата фактично не видавалася. Але вихід був знайдений. З самого початку свого існування управління організації будувалося на автократичних методах управління і, на мій погляд, на даному етапі розвитку саме цей чинник вплинув на сприятливий вихід пошуку виходу з чого склався ситуації. За порівняно невеликий термін свого існування організація змогла встановити контакти з рядом великих фірм, що займаються постачанням електроніки на російський ринок, а також з крупнооптовими покупцями в Росії. Відповідно було прийняте рішення змінити вид діяльності: з роздрібною - на оптову торгівлю.

Період С.D. охарактеризувався підйомом фінансового положення організації і також уперше з'явилися передумови для розробки концепції організаційної культури, визначення подальших цілей і формулювання місії організації. Меті були вироблені наступні: дисципліна, централізація, ієрархія, влада. Вони, як не можна краще, відповідали автокритичному стилю керівництва і організаційно-розпорядливим методам управління. Як така, місія сформульована не була, але на основі проведеного мною дослідження, вона звучала б так: "прибуток, зростання, визнання". Питанням розвитку персоналу увага практично не приділялася. Вважалося, що відносно висока заробітна плата - є гарантія відданості, вірності і слухняності.

У другій половині 1996 року на основі зниження кількості укладених операцій став помічатися деякий спад в житті організації. Рішення про преміювання співробітників за кожну укладену ними операцію позитивного ефекту не дало. Почалася текучість кадрів. Стали йти досвідчені співробітники з вже напрацьованою ними своєю клієнтською базою.

Вийшло так, що в кінці 1996 року змінився генеральний директор. Йому на зміну прийшов молодий, енергійний і демократичний управленец з достатнім досвідом роботи і професійними знаннями. Першому його кроком було те, що він, як звичайне це прийнято, нікого не звільнив, а спробував повернути частину людей, які пішли з фірми.

Період E.F. охарактеризувався різким рівнем підвищення кількості укладених операцій і збільшенням числа клієнтів. Це було досягнуте на основі умілого використання механізму організаційної культури, використання демократичного стилю керівництва в поєднанні із збільшенням ролі соціально-психологічних методів управління. Основними цінностями організації стали: колектив, участь, творчість, розкриття особистості, децентралізація. Базовими цілями стали: "Фірма - корпоративний громадянин суспільства", "Клієнт - мета нашої роботи", "Чоловік- головний капітал фірми". Місія була сформульована коротко: "якість- людям".

Період E.F. став найбільш яскравим тимчасовим відрізком в історії фірми. Одночасно збільшувався не тільки фінансовий, але і людський капітал організації. Кістяк персоналу склали грамотні і енергійні фахівці. Прийняття основних управлінських рішень відбувалося колегіально. Встановився сприятливий соціально-психологічний клімат. Були створені спеціальні фонди грошових коштів, з яких здійснювалося преміювання співробітників, оплата частини вартості туристичних путівок. Були укладені договору з медичними організаціями на обслуговування співробітників і членів їх сімей. Велася практика спільних празднований, знаменних дат і т. д. Таким чином, фірма на даному відрізку своєї історії була досить благополучною.

Середина 1998 року охарактеризувалася кризою соціально-економічного становища країни. Події 17 серпня не обійшли стороною і організацію, що розглядається мною. По-перше, стався різкий розрив зв'язків з постачальниками. По-друге, впала купівельна здатність населення, стався так само розрив зв'язків з регіональними контрагентами в Росії.

Період F.G. охарактеризувався глибокою фінансовою кризою в фірмі. Але керівництву вдалося зберегти свій основний кістяк персоналу. Дещо стабілізувати положення вдалося завдяки кардинальній зміні виду діяльності. На даний момент організація, що розглядається мною займається закупівлею продовольчих товарів в Московській області, інших регіонах Росії і реалізації їх на великих оптових ринках і через мережу магазинів. Фірмі вдалося обійтися без звільнення персоналу. Було прийняте рішення організувати перекваліфікацію співробітників без відриву від роботи. Так само було прийняте рішення внести деякі зміни і в культурну політику фірми: скорректировать цілі організації, виходячи з чого склався умов, скоротити асигнування на соціальні проекти і надалі розробити ділове кредо з урахуванням існуючого положення. Але через постійний дефіцит ресурсу часу поки це зроблено не було..

На закінчення своєї роботи мені б хотілося на основі викладеного матеріалу спробувати розробити ділове кредо для даної організації і надалі запропонувати його для впровадження.

Ділове кредо.

Місія організації:

Що добре для країни, то добре і для нас.

Базові цілі:

а) зростання, завдяки взаємній вигоді фірми і споживачів

б) потреба - найважливіша фігура в нашій справі

в) екологічна чистота продукції обов'язкова для нас

г) співробітники - головний капітал організації

д) неухильне зростання за рахунок інноваційного процесу

е) ми підтримуємо один одну і разом розділяємо перемоги і поразку.

Кодекс поведінки співробітників:

а) чесність і відданість

б) трудовий колектив - наша друга сім'я

в) гармонія і співпраця

г) чемність і скромність

д) особисті і суспільні інтереси рівні

е) фірма - це я.

Розроблене мною ділове кредо безумовно не є остаточним варіантом. Основними його перевагами є:

1. Воно не йде в розріз з вже створеної в організації концепції організаційної культури, а навпаки підтверджує і посилює основні її постулати, про які я писав в дослідженні історичного шляху розвитку фірми (відрізок EF).

2. Дане ділове кредо може безболісно для нього піддаватися коректуванню, якщо це зажадається.

3. Воно ясно підкреслює основні пріоритети розвитку організації (орієнтація на партнерів, трудовий колектив і споживача). Рекомендована література по теме:: Бутнев В. В. Гражданська процесуальна ответственность.- Ярославль::  Рекомендована література по теме:: Бутнев В. В. Гражданська процесуальна ответственность.- Ярославль: Изд-у Яросл. ун-та, 1999. Бутнев В. В. Сущность і порядок реалізації цивільної процесуальної відповідальності. Текст лекций.- Ярославль: Изд-у Яросл. ун-та, 1989. Васильев С. В. Деяк
Рекомендована література по теме:: Богля С. С. Поняття судових витрат у цивільному процес Украши // Право:  Рекомендована література по теме:: Богля С. С. Поняття судових витрат у цивільному процес Украши // Право i безпека.- 2003.- №3. - С.41-45. Диордиева О. Н. Судебние витрати як превентивні заходи // Російський судья.- 2004.- №3. - С.39-43. Симантіс Р. Функциї
Рекомендована література по теме:: Бобровник О. В. Треп особню iз самостшними вимогами щодо предмету спору:  Рекомендована література по теме:: Бобровник О. В. Треп особню iз самостшними вимогами щодо предмету спору за чинним та новим ЦПК Украши // Держава i право: Збiрник наукових праць. Юридичш i полпичш науки. Випуск 29.- До.: 1нститут держави i права iм. В. М. Корецького НАН Укра! ні, 2005.
Рекомендована література по теме:: Итяк Ю. Становлення та шляхи забезпечення доступност правосуддя в:  Рекомендована література по теме:: Итяк Ю. Становлення та шляхи забезпечення доступност правосуддя в адмшютративному судочинств // Вюн. Акад. прав. наук Украши.- 2003.-№1.- С.51-60. Комарів В. В., Сакара Н. Ю. Право на справедливий судовий розгляд у цивільному судочинства Навч.
Рекомендована література: Основна: 1. Абрамс Р. Как скласти найкращий бізнес-план для будь-якої:  Рекомендована література: Основна: 1. Абрамс Р. Как скласти найкращий бізнес-план для будь-якої галузі і сфери діяльності. Forbes і Стенфордська школа бізнесу рекомендують / Ронда Абрамс.- СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2008.- 382 з. 2. Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А.
Рекомендована література: Основна: 1. Додаток №1 до постанови Уряду РФ від:  Рекомендована література: Основна: 1. Додаток №1 до постанови Уряду РФ від 22.11.97 №1470; 2. Як розробити бізнес-план. Методична допомога, розроблена в рамках проекту Тасис Європейським Союзом для Нових Незалежних Г осударств; 3. Вимоги до
3.2 Рекомендації по вдосконаленню оцінки кредитоспроможності:  3.2 Рекомендації по вдосконаленню оцінки кредитоспроможності позичальника: При кредитуванні фізичних осіб характерні невеликі розміри позик, що породжує великий об'єм роботи по їх оформленню, і процедура оцінки кредитоспроможності, що досить дорого коштує відносно прибутку, що отримується внаслідок. Головною проблемою